Quand les employés deviennent meurtriers au travail

Ces actes de violence apparemment aléatoires peuvent souvent être prévus -- si seulement quelqu'un faisait attention.

Quand les employés deviennent meurtriers au travail

Working It Out

Par Kathy Bunch Des archives du docteur

Il y a quinze ans, un postier a fait irruption dans un bureau de poste de Royal Oak, dans le Michigan, et a tué cinq personnes.

Plus tard, les experts ont déclaré que de nombreux appels d'urgence au 911 provenant de la scène étaient presque identiques :

Dispatcher : "Qui est en train de tirer ?" Appelant : "Je ne le vois pas, mais ça doit être Tom McIlvane."

Il semblait que tout le monde sur ce lieu de travail savait que McIlvane, qui avait un grief en cours avec ses superviseurs, était le collègue le plus susceptible de devenir violent. Pourtant, personne n'a pris de mesures pour intervenir.

Un drame similaire s'est déroulé plus récemment dans une société de conseil Internet près de Boston, où un employé mécontent s'est présenté au travail le lendemain de Noël et a commencé à tirer. Quand Michael McDermott, 42 ans, a eu fini, sept collègues étaient morts. C'était la quatrième fois en un peu plus de 14 mois qu'un employé tuait cinq de ses collègues ou plus dans une fusillade.

Le gouvernement fédéral indique que l'homicide est la troisième cause de décès sur le lieu de travail, avec 674 meurtres en 2000, l'année la plus récente pour laquelle des statistiques sont disponibles. Si certains d'entre eux étaient des disputes domestiques qui ont débordé sur le bureau, les employés mécontents étaient à blâmer dans beaucoup d'autres, laissant les collègues abasourdis se demander comment de telles tragédies auraient pu être évitées.

Face à l'inquiétude croissante que suscite la violence sur le lieu de travail, les psychologues et autres personnes qui étudient le sujet affirment qu'il existe peut-être des moyens de faire la différence entre un employé simplement excentrique ou un peu trop agressif et un autre qui pourrait causer de graves dommages. Et tant les employeurs que les employés pourraient avoir besoin de jouer un rôle plus actif dans l'identification de ces personnes, en cherchant de l'aide avant qu'il ne soit trop tard.

"De nombreux cas que nous avons relevés dans notre livre sur le lieu de travail sujet à la violence résultaient de problèmes banals que l'on laissait s'envenimer", explique Richard Denenberg, coauteur de The Violence-Prone Workplace : A New Approach to Dealing With Hostile, Threatening and Uncivil Behavior.

Denenberg, qui dirige l'association à but non lucratif Workplace Solutions à Red Hook, N.Y., explique que les superviseurs ou les autres employés ont peur de s'impliquer, alors que la colère s'accumule. Ainsi, les taquineries, les tourments ou les brimades envers les autres travailleurs continuent, ou les disputes se poursuivent pour savoir qui avait le droit d'utiliser un établi ou un outil, dit-il.

Denenberg a examiné un incident survenu en 1997 dans une usine de plastique californienne, où l'idée qu'un employé particulier était gay est devenue une plaisanterie courante dans l'usine et, apparemment, on ne s'est guère préoccupé de la façon dont cela affectait l'homme qui en était l'objet.

Un jour, l'homme s'est présenté à l'usine avec une arme et a tiré sur quatre chefs de bureau et deux autres employés. Alors qu'il tirait, il aurait crié : "Merde, je ne suis pas un homosexuel."

Lynne Falkin McClure, PhD, est une psychologue et consultante de Phoenix qui a écrit Risky Business : Gérer la violence des employés sur le lieu de travail. Elle décrit huit types de comportement qui pourraient signaler un risque de violence au travail. Selon elle, la façon dont McDermott se comportait dans le cabinet de conseil près de Boston correspond à trois de ces types de comportement et aurait dû être facile à repérer.

"Le premier était ce que j'appelle le "comportement de fragmenteur", où l'employé n'assume aucune responsabilité pour ses propres actions", dit-elle, expliquant que McDermott a rendu ses employeurs responsables de ses problèmes avec le fisc, alors qu'il avait en réalité causé le problème lui-même.

McClure appelle le deuxième signe d'alerte de McDermott "comportement choquant" -- des actions qui sont "extrêmes ou hors de caractère." Elle note qu'il a fait une crise de colère au bureau une semaine avant les fusillades.

En outre, McDermott, peu soigné et obèse, faisait preuve d'un manque d'hygiène et de compétences sociales, ce que Mme McClure appelle un "comportement d'étranger." Selon elle, la fixation de l'employé d'Internet sur son problème d'impôt sur le revenu était similaire, à certains égards, à l'obsession de l'Unabomber Ted Kaczynski pour les ordinateurs.

McClure conseille aux employeurs de surveiller également ces autres types de comportement :

• Comportement de l'acteur

  : Un employé extériorise sa colère au lieu d'essayer de la résoudre.

• Comportement "moi d'abord" :

  Un employé fait les choses dans son propre intérêt, sans tenir compte de l'effet que cela pourrait avoir sur l'entreprise ou ses collègues.

• Comportement de messager mixte :

  L'image positive qu'un employé a de lui-même est contredite par ses actions.

• Comportement de bâton en bois :

  Les actions d'un travailleur sont rigides ou inflexibles.

• Comportement de l'artiste de l'évasion :

  Un employé évite la réalité en mentant ou en abusant de substances.

Selon Mme McClure, si un chef de bureau reconnaît les signes avant-coureurs chez les employés à problèmes, il peut exiger que ces derniers suivent une formation sur la façon de gérer leurs problèmes. En outre, un superviseur peut offrir des conseils à ces travailleurs sur la façon dont ils devraient assumer la responsabilité de leurs propres actions. Ceux qui ne coopèrent pas doivent s'exposer à des sanctions de l'entreprise.

Le bureau moderne à haute pression, avec ses cubicules étroits et ses pressions sur les bénéfices, a créé un marché pour les entreprises ou les cliniques qui aident à identifier les travailleurs potentiellement violents.

Au centre médical Rush-Presbyterian-St. Luke de Chicago, les médecins de son centre Isaac Ray, en collaboration avec une société de San Diego, ont organisé une équipe de psychiatres et de psychologues pour travailler avec les entreprises. Selon les responsables du programme, les problèmes sont généralement liés au stress et commencent par un langage inapproprié, comme des jurons, des injures ou des cris, puis s'aggravent lorsque l'employé vandalise les biens de l'entreprise ou vole un collègue pour saboter sa carrière.

Un tel employé peut passer à la violence ou au harcèlement. Alors que de plus en plus de tribunaux jugent les entreprises responsables de tels actes de violence dans leurs bureaux, le programme basé à Chicago espère développer un logiciel que les petites entreprises -- comme la société de conseil où travaillait McDermott -- pourront utiliser pour élaborer des plans de prévention.

"Il s'agit souvent d'un problème sans nom ni adresse -- les gens ne savent pas comment appeler leurs préoccupations concernant une situation dangereuse sur le lieu de travail", explique Mme Denenberg. "Il est sous-déclaré parce que les gens se demandent : "Si je dénonce quelqu'un, cela va-t-il nuire à ma carrière ?". Ils diront : 'Je ne veux pas lâcher le morceau à un type qui a 11 enfants et le faire virer'."

Selon Denenberg, les entreprises dotées de procédures de réclamation formelles pourraient aider certains travailleurs en colère à sentir que leur plainte a été entendue par un tiers impartial. Pour certains, les actions violentes étaient le résultat final de la rencontre de problèmes réels qui n'ont jamais été résolus. "Si quelqu'un avait examiné les faits réels, ce qui s'est passé aurait pu être évité".

Il se souvient d'une fusillade survenue en 1998 dans un bureau du siège de la loterie de l'État du Connecticut, qui a fait quatre morts parmi les cadres, et comment il a appelé le chef du syndicat des employés pour obtenir des informations sur le tireur. "Il a dit : 'Ma première réaction a été : j'espère que ce n'est pas Matt Beck'", raconte Denenberg.

C'était le cas.

Kathy Bunch est une rédactrice indépendante de Philadelphie dont le travail est paru dans de nombreuses publications. Elle collabore fréquemment à doctor.